Как построить команду: методы пошагово, частые проблемы и работа над ошибками
Содержание:
Выход на новый уровень зачастую невозможен без помощи других людей. Это могут быть коллеги, наемные сотрудники, партнеры по бизнесу. На каком-то этапе роста появляется задача построить команду. И вдруг выясняется, что это не так просто: многие люди неохотно выполняют свои задачи и обязанности, они безответственны и ленивы. Но даже если провести большую работу и в итоге нанять только лучших, не факт, что они найдут общий язык.
Проблема решаема. Уже выработана система построения команды и управления ей. Именно такими методами пользуются успешные бизнесмены, менеджеры и лидеры сетевого бизнеса. И у них есть чему поучиться.
Типичные проблемы построения команды
Командой в бизнесе обычно называют группу людей, которые под руководством одного или нескольких лиц идут к общей цели. Считается, что профессионалы должны объединиться сами за счет похожих интересов и мотивации.
На практике всё не так просто. Как правило, и мотивация, и интересы здесь сводятся к личным финансовым целям. А они у всех разные и далеко не всегда зависят от успеха компании.
Популярное убеждение, оно же заблуждение руководителей, заключается в уверенности, будто успех компании по умолчанию должен быть очень важен для каждого сотрудника. Эта странная вера, вероятно, появилась на основе собеседований, где потенциальных работников настойчиво подводят к ответу, что они заранее любят организацию и готовы пожертвовать чем угодно ради ее роста и развития.
Ложное убеждение заставляет владельца бизнеса или менеджера опираться на две базовых мысли:
- Все сотрудники заинтересованы в успехе компании, ведь это их работа.
- Если внутренней мотивации недостаточно, общая цель всё равно способна объединить людей.
На самом деле самоотдача на работе встречается очень редко. Далеко не каждый сотрудник готов изо всех сил стараться на благо компании. Не так часто он чувствует себя обязанным прилагать дополнительные усилия, особенно если у него много собственных нерешенных проблем или просто насыщенная жизнь.
С общими целями тоже всё не так просто. Например, некоторые руководители принимают решение выписать премию всем в конце месяца, если будет общий хороший результат. Они объявляют об этом за 4 недели и уверены, что уж тут-то у коллектива будет мотивация потрудиться. Но идея «почему-то» не срабатывает.
Всё просто: здесь работают социальные факторы. Одни люди трудятся добросовестно, другие – из рук вон плохо, откровенно ленясь. Коллеги, конечно, могут подбадривать их, мотивировать, а потом и вовсе ругать, но, скорее всего, им это быстро надоест.
Вариантов результата в таком случае два:
- Ответственные справятся с задачей без участия ленивых. Премию получат все. Бесполезные работники утвердятся во мнении, что можно расслабиться. Ответственные потерпят еще пару таких проектов, затем в лучшем случае будет тихий бунт, в худшем – они уволятся и даже не расскажут о причинах.
- Вся мотивация угаснет изначально, еще до возникновения конфликта интересов. Трудолюбивые, нацеленные на результат либо поймут, что не хотят работать за двоих, либо решат, что не справятся неполным составом, и откажутся.
Поэтому от идеи, что команда будет мотивированной сама по себе или из-за наличия «общей цели», нужно отказаться сразу.
Есть и другие препятствия, с которыми неизбежно предстоит столкнуться в той или иной мере:
- Стеснительность отдельных сотрудников. Не стоит думать, что все люди с лидерскими качествами – гении, и наоборот, что любой талантливый и умный человек уверен в себе. Бывает и так, что один сотрудник может выдать идеальные решения, но молчит, потому что стесняется. Даже несмотря на то, что вокруг единомышленники. Эту проблему можно решить, дав работникам возможность предлагать идеи как в устном виде, так и в письменном, а также – по желанию – анонимно. В прошлом веке производитель автомобилей Toyota практиковал такой подход. На заводе устанавливался ящичек, куда каждый сотрудник мог закинуть листок с предложением по улучшению работы. Сегодня возможностей анонимной подачи своих идей намного больше. А метод, кстати, принес тогда отличные результаты.
- Отсутствие понимания конечной цели. Крайне важный момент, например, в методологии управления Agile. Задачи должны выставляться – это обязательно. Не менее важно соотношение целей компании и сотрудников. Для этого и требуется продуманное до мелочей построение команды.
- Люди разные, и это может оказывать негативное воздействие в вопросах взаимопонимания. Один выполняет задачи очень быстро, другой медлителен сам по себе. Кто-то легко усваивает новую информацию, кому-то понадобится время на это. Можно столкнуться и с тем, что один сотрудник неправильно делает то, что ему поручил другой. Возможно, первый невнимателен или второй плохо формулирует задачи – и тот и другой варианты более чем реальны. Нельзя забывать и о том, что случаются конфликты, не связанные с работой. Решить эту проблему довольно сложно, потребуется часто разбирать ситуации.
Всё описанное выше заведет в тупик кого угодно, если не знать, как ставить задачи и цели перед работниками, не способствовать тому, чтобы развитие команды было стабильным, а сплоченная атмосфера стала нормой. Можно, конечно, поступать так, как делает большинство крупных торговых сетей: заявлять, что у вас дружный коллектив, хотя на самом деле – постоянная текучка кадров и недовольство сотрудников. Но вряд ли это то, что нужно. Уж лучше поставить перед собой задачу и успешно ее решить.
Набор компетентных сотрудников – первый шаг
Увы, даже лучший командный бизнес рухнет, если работники не обладают нужными знаниями и навыками, а вдобавок еще и не хотят учиться и развиваться. Поэтому начальный этап состоит из обозначения всех мест и вакансий, а также из поиска подходящих людей.
На старте проекта составляется план работы. Выявляется, сколько на это понадобится времени, а также какие именно сотрудники нужны. На первый план выходит их резюме, опыт, навыки, компетенции.
Поскольку большинство компаний не проверяет информацию из резюме, соискатели иногда высылают красивую подделку. Поэтому нужно внимательно относиться к тому, что указывает о себе потенциальный сотрудник. Но важно помнить и о том, что ни подтверждение факта работы на предыдущем месте, ни даже рекомендации оттуда не будут гарантией профессионализма. Лучший способ – проверять на практических задачах и вопросах, касающихся обязательных знаний специалиста.
Человек должен быть на своем месте. У большинства из тех, кто стремится к результату, есть какие-то важные компетенции. Кто-то замечательно руководит проектами, а кто-то лучше других осиливает бесконечные рутинные задачи. Важно для каждого сотрудника обозначить личный список дел в коллективе и ценить его конкретно за то, что умеет он.
Второй шаг – коммуникация
Здесь нужно выделить два вида плотного общения и регулярного взаимодействия:
- Между руководителем и каждым сотрудником – в формате тет-а-тет.
- Между работниками в коллективе в целом.
Первый пункт важен на этапе собеседования, затем – в момент окончательного приема на работу, когда обозначаются обязанности сотрудника. Важно делать отметки для себя, учитывая слабые и сильные стороны каждого человека. В дальнейшем это позволит избежать негодования из-за каких-то не самых приятных моментов, быть к ним готовыми. Исходите из того, что любой человек не идеален.
В то же время обозначение сильных сторон позволит вовремя сориентироваться, кому доверить ту или иную задачу. И знать, что именно выбранный сотрудник справится с ней так хорошо, как никто другой. В этом заключаются важные принципы формирования команды для будущей успешной деятельности.
В результате вы получите отсутствие ложных ожиданий плюс понимание точек максимальной эффективности. Конечно, далеко не каждый руководитель сможет держать в голове сильные и слабые стороны всех подчиненных. Поэтому лучше, если будет личная табличка с пометками, в идеале – подробными.
Если не ждать от людей того, на что они не способны, будет меньше разочарований и больше успешных результатов. Мысленно, а лучше письменно делите штат по компетенциям. Но не перегружайте одних людей за счет других. Либо делайте это так, чтобы они получали за переработки хорошие бонусы.
Кроме того, будет отлично, если вы потратите немного времени, чтобы получше узнать каждого сотрудника. Тогда со стороны работника станет больше доверия и лояльности. Но грань очень тонкая: легко перестараться, и тогда может дойти до панибратства и потери субординации.
Второй пункт не менее важен. Но, в отличие от первого, он меньше влияет на успешное взаимодействие руководителя и сотрудников и на качественное выполнение поставленных задач. Зато он положительно влияет на развитие команды, способен привести к дружбе или просто теплым отношениям внутри коллектива.
Что используют для этого:
- Корпоративы и чаепития. Сотрудникам дается возможность пообщаться в неформальной обстановке. Нужно ли там присутствие руководителя, зависит от того, насколько он сам способен держаться легко и непринужденно. Если он захочет всех контролировать, пусть даже строгими взглядами, нужного результата достичь не получится. Присутствовать, но держать некую дистанцию – один из самых подходящих вариантов.
- Тимбилдинг. Раньше такой вид развлечения и сплочения команд чаще всего включал в себя спортивные игры, забеги. Сегодня рассматривается гораздо больше вариантов. Здесь и настольные игры, в том числе на бизнес-мышление, и творческие занятия, и интеллектуальные соревнования, и даже выезды на природу на пикники. Тимбилдинг заставляет людей общаться в непривычной обстановке, что отлично влияет на слаженность команды. Такие мероприятия можно провести самостоятельно, а можно заказать услуги соответствующих организаций.
- Рабочий чат с возможностью свободного общения. Лучше изначально создать два: один – для неформальной переписки, другой – для вопросов по делу. Иначе однажды может наступить путаница и последуют возмущения участников.
- Тренинги общения в расслабленном формате. Для этого можно пригласить специалистов или психологов, либо провести всё самостоятельно. Такой вариант – один из самых простых, незатратных по времени и средствам. Достаточно даже нескольких часов после работы пару раз в месяц. Задача в том, чтобы сотрудники делились по парам и отвечали друг другу на вопросы. С подбором опросника нужно быть аккуратнее: не касаться слишком личных, в том числе эмоциональных, тем. Важно также постоянно менять состав пар. Как правило, откровенность приводит к тому, что люди раскрываются друг перед другом. Становится больше доверия. Такие этапы развития команды тоже важны.
- Выполнение рабочих задач в парах или небольших группах. Когда ответственность не на одном человеке, а на нескольких, сотрудники могут поддерживать друг друга, помогать, а иногда и подгонять, если горят сроки или нужна мотивация. В большом коллективе с этим сложно, но когда есть деление на маленькие группы, процессы налаживаются. Оптимально – от 2 до 5 человек.
Идея сплочения коллектива состоит в том, чтобы людям было проще и легче с коллегами, чтобы их тянуло на работу, потому что там хорошо.
Поэтому, если вам удастся сделать команду дружной, часть работы уже выполнена. Только не забывайте, что этому должен предшествовать еще один этап – поиск действительно компетентных сотрудников. Иначе такая дружба станет тяжкой ношей для многих из них и закончится бесконечными ссорами и увольнениями.
Третий шаг – постановка целей для команды
К этому этапу лучше приступать только после первых двух, когда уже пройдено разумное создание коллектива и некоторые этапы коммуникации. И начинать нужно с небольших задач, чтобы люди втянулись в работу. Это необязательно, но тогда навык будет идти по нарастающей, за счет чего у команды будет время и ресурсы привыкнуть к такому формату.
Важные признаки цели, необходимые, чтобы сотрудник был замотивирован:
- Она понятно обозначена. Есть конкретные признаки результата, по которым можно будет определить, что он достигнут.
- Она важна для компании, но сотрудники видят в ней и собственную выгоду. Сейчас нельзя, как сто лет назад, поставить перед людьми задачу «перевыполнения плана пятилетки», им этого мало. Мотивация недостаточная. Поэтому должно быть что-то весомое. Разовая добавка к премии каждому, кто выполнил свою часть, повышение зарплаты, дополнительные выходные, в том числе оплачиваемые, и многое другое – это то, что зачастую может дать владелец бизнеса своим подчиненным без особого труда. Разумеется, не всё сразу. Но что-то приятное и соответствующее объему выполненной задачи предлагать можно и нужно.
- Цель объявлена всему коллективу, но потом обсуждена с каждым отдельно. В таком случае человек чувствует личную ответственность, погружается в задачу с первого дня. В то же время он видит поддержку. Так вероятность того, что будет проведена действительно эффективная работа, вырастет.
Если вы занимаетесь сетевым бизнесом, то, вероятно, программа мотивации уже встроена в него. Там нередко наблюдаются явные возможности роста и развития для каждого в отдельности, там одни помогают расти другим. Оттуда, кстати, другие руководители могут почерпнуть много полезного.
Ошибки, критика и поощрения
У целей всегда есть результат. И вот настает тот момент, когда вы со своей командой к этому пришли. Возможно, всё отлично и, как говорится, даже придраться не к чему. А может, всё не так хорошо, как планировалось.
Если результат вам не понравился, нужно для начала спросить себя, не выставили ли вы завышенных требований. Возможно, неплохо будет даже посоветоваться по этому поводу с кем-то, чтобы был взгляд со стороны. Ведь создание команды и контроль ее деятельности – та область, где легко потерять объективность.
Если окажется, что вы хотели слишком многого за этот срок или с выделенными ресурсами, значит, сотрудникам стоит объявить о том, что теперь вы смените формат. Но о том, что нагрузка снизится, лучше не упоминать. Они и сами это заметят. А вот если обозначать намеренно, могут посчитать, что так будет и дальше, и расслабятся.
Когда результат неудовлетворительный или сотрудники просто немного не дотянули до желаемого, не стоит их наказывать. Кроме тех случаев, когда они действительно сделали что-то из рук вон плохо. В остальных ситуациях отсутствие обещанного поощрения и будет тем самым наказанием. Просто проанализируйте, как в следующий раз достичь нужной цели.
Если же всё хорошо, результат отличный, важно не только выдать поощрение в полной мере, но и как-то дополнить. Для этого вполне подойдет публичное поздравление и благодарность. Команда должна понимать, что вы ее цените.
Сегодня всё чаще задачи управления командой ложатся на плечи женщины. И она может с этим справиться. Многие женщины имеют огромный потенциал, чтобы построить команду и расширить свой бизнес, но боятся начать. Им кажется, что ничего не получится. Если вы находитесь в состоянии жертвы и не знаете, как из него выйти, я приглашаю вас на мой 2-дневный интенсив «Кто такая сильная женщина и почему она остается жертвой». Вы сможете строить бизнес или карьеру, оставаясь женщиной, уделяя достаточно времени себе и семье.
Перечисленное выше – основы. Помимо этого, важно продолжать развиваться. Погрузившись в методику построения команды и применив на практике, вы сможете отточить процессы и в дальнейшем получать стабильно высокие результаты.
